Einige nützliche Rezepte für Manager und Führungskräfte in Veränderungsvorhaben
• Seien Sie präsent. Outen Sie sich „pro Veränderung“! Stichwort „Case for Action“:
Erzählen Sie, warum eine Veränderung notwendig geworden ist! Teilen Sie in der Sprache und im Wirklichkeitsraum Betroffener mit, welcher „Preis“ ganz konkret zu bezahlen wäre, wenn man das Vorhaben nicht jetzt angehen würde.
• Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können!
Frustrieren Sie lieber vorneweg, was alles beim Entwicklungsprozess und bezüglich der Lösung nicht möglich sein wird! Denn belassen Sie besseren Wissens Vermeintliches unwidersprochen im Raum, so wird das im Nachgang als manipulativ empfunden. Es beschädigt Ihre Reputation und Sie gehen Betroffenen als Player, auf den man sich verlassen kann, verloren.
• Mitarbeiter unterscheiden sehr genau zwischen „Speisekarte“ und „Speise“. Tun Sie sich und Ihren Kollegen „oben“ an, was sich „die unten“ im Vorhaben und in Zukunft antun sollen.
• Wenn Sie sich endgültig entschieden haben ein Entwicklungsvorhaben durchzuführen, dann bleiben Sie in der Sache strikt und eindeutig. Gleichzeitig nehmen Sie sich aber Zeit für die Betroffenen und handeln Sie empathisch!
• Stellen Sie sich bezüglich des Zulassens persönlicher Emotionen und des Redens darüber als Lernmodell zur Verfügung! Sprechen Sie im Zusammenhang mit der anstehenden Veränderung über Ihre ursprünglichen inneren Zweifel, ihre eigenen Emotionen. Berichten Sie offen über Ihren Ärger – sofern nicht Sie der Veranlasser der Entwicklung sind –, die Besorgnis, die Sie begleitet (hat). Schildern Sie, was Sie traurig stimmt(e). Erzählen Sie aber auch, was bei Ihnen Interesse bzw. Neugierde ausgelöst hat und auslöst, sowie Freude, wenn Sie ans Gelingen und die Zukunft denken.
• Stellen Sie Ressourcen für den Leistungseinbruch und das (Um-)Lernen zur Verfügung. Oder sorgen Sie dafür, dass für die Zeit des Übergangs ausreichend Ressourcen durch das Hintanstellen von weniger unmittelbar notwendigen Dingen freigeschaufelt werden!
• Machen Sie es Betroffenen leichter und ersparen Sie diesen Loyalitätskonflikte! Sprechen Sie deshalb nicht nur vom Tollen des „Neuen“. Würdigen Sie auch „das Alte“ und die, die das Alte mitgestaltet haben!
• Fechten Sie mit Ihren Kollegen „heiße Eisen“ lieber in „geschützten Räumen“ aus als – eventuell erst nach Implementierungsstart – auf „offener Bühne“! Das würde Mitarbeiter, die noch zögern sich aufs „Neue“ einzulassen, in einen Loyalitätskonflikt bringen und zusätzlich fordern.
Erzählen Sie, warum eine Veränderung notwendig geworden ist! Teilen Sie in der Sprache und im Wirklichkeitsraum Betroffener mit, welcher „Preis“ ganz konkret zu bezahlen wäre, wenn man das Vorhaben nicht jetzt angehen würde.
• Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können!
Frustrieren Sie lieber vorneweg, was alles beim Entwicklungsprozess und bezüglich der Lösung nicht möglich sein wird! Denn belassen Sie besseren Wissens Vermeintliches unwidersprochen im Raum, so wird das im Nachgang als manipulativ empfunden. Es beschädigt Ihre Reputation und Sie gehen Betroffenen als Player, auf den man sich verlassen kann, verloren. • Mitarbeiter unterscheiden sehr genau zwischen „Speisekarte“ und „Speise“. Tun Sie sich und Ihren Kollegen „oben“ an, was sich „die unten“ im Vorhaben und in Zukunft antun sollen. • Wenn Sie sich endgültig entschieden haben ein Entwicklungsvorhaben durchzuführen, dann bleiben Sie in der Sache strikt und eindeutig. Gleichzeitig nehmen Sie sich aber Zeit für die Betroffenen und handeln Sie empathisch! • Stellen Sie sich bezüglich des Zulassens persönlicher Emotionen und des Redens darüber als Lernmodell zur Verfügung! Sprechen Sie im Zusammenhang mit der anstehenden Veränderung über Ihre ursprünglichen inneren Zweifel, ihre eigenen Emotionen. Berichten Sie offen über Ihren Ärger – sofern nicht Sie der Veranlasser der Entwicklung sind –, die Besorgnis, die Sie begleitet (hat). Schildern Sie, was Sie traurig stimmt(e). Erzählen Sie aber auch, was bei Ihnen Interesse bzw. Neugierde ausgelöst hat und auslöst, sowie Freude, wenn Sie ans Gelingen und die Zukunft denken. • Stellen Sie Ressourcen für den Leistungseinbruch und das (Um-)Lernen zur Verfügung. Oder sorgen Sie dafür, dass für die Zeit des Übergangs ausreichend Ressourcen durch das Hintanstellen von weniger unmittelbar notwendigen Dingen freigeschaufelt werden! • Machen Sie es Betroffenen leichter und ersparen Sie diesen Loyalitätskonflikte! Sprechen Sie deshalb nicht nur vom Tollen des „Neuen“. Würdigen Sie auch „das Alte“ und die, die das Alte mitgestaltet haben! • Fechten Sie mit Ihren Kollegen „heiße Eisen“ lieber in „geschützten Räumen“ aus als – eventuell erst nach Implementierungsstart – auf „offener Bühne“! Das würde Mitarbeiter, die noch zögern sich aufs „Neue“ einzulassen, in einen Loyalitätskonflikt bringen und zusätzlich fordern.