profit
AKTIVITÄTEN IM PROFIT BEREICH
„Mein Unternehmen war viele Jahrzehnte erfolgreich am Markt als IT-Dienstleister tätig. In den letzten Jahren hat sich dieser Markt sehr verändert und ich habe das Gefühl, wir sind mit unseren Produkten, Dienstleistungen und Strukturen nicht mehr so d’ran wie früher. Das Geschäft läuft noch, aber wir sind keine Vorreiter mehr. Die Mitarbeiter geben weiter enorm viel und sind noch immer mit dem Unternehmen hoch identifiziert. Aber ich beobachte bei vielen weniger Lust bei der Arbeit und auch Erschöpfung. Wir haben eine flache Hierarchie, aber das zieht sich durch alle Ebenen. Vermutlich fehlt heute das Wissen etwas Besonderes zu sein. Das gab früher Kraft noch mehr zu geben, innovativ zu sein.
Wir benötigen wieder das Feuer, wir müssen wieder den unmittelbaren Zugang zu unseren Partnern am Markt finden; zu unseren Kunden genauso wie zu unseren Lieferanten. Irgendwie sind wir da nicht mehr so unmittelbar d’ran. Unterstützen Sie uns, unsere Strukturen, Prozesse, Selbstverständnisse zu reflektieren und helfen Sie uns, uns wieder unmittelbarer zum Markt hin aufzustellen?“
So lautete der Einstieg in einen fast einjährigen Entwicklungsprozess. Dieser begann mit einer Interviewserie mit MitarbeiterInnen. Er führte zu einem intensiven Dialog der Gesellschafter, Geschäftsführung und Führungskräfte über die Art, das Geschäft an der Nahtstelle zu den Kunden und Lieferanten hin zu betreiben und wie hierfür intern zweckmäßig zu kooperieren bzw. abgestimmt zu koproduzieren sei. Als ein zentrales Vehikel, die Situation nach außen und innen lösungsorientiert zu beleuchten und an den Prozessen und Rollenbildern zu arbeiten, diente eine von den Akteuren selbst entwickelte und während des Entwicklungsarbeit immer wieder nachgeschärfte Leistungsprozesslandkarte sowie ein Set an commiteten zentralen Leistungsfähigkeitsmerkmalen für jeden der Teilprozesse.
REORGANISATION DES ZENTRAL-OPS EINES GROSSEN SPITALS
Case for Action und Zielsetzung des Vorhabens:
„Nachdem das letzte große organisierte Optimierungsvorhaben im Zentral OP nur sehr bedingt zu wirklichen Änderungen geführt hat, möchte die kollegiale Führung jetzt ein neues Professionalisierungsvorhaben für den Zentral-OP bzw. die Zentral-OP-relevanten Leistungsprozesse starten. Dieses Vorhaben soll in Projektform mit externer Begleitung erfolgen. Spätestens nach einem Jahr sollen die entschiedenen Konzepte und Lösungen soweit fertiggestellt sein, dass diese bis Ende eines weiteren Jahres flächendeckend implementiert werden können.
Im Zentral-OP kommt es heute zu Material- und Personal-intensiven sowie kostenwirksamen Verschiebungen von Plan-Operationen. Diese können in ihrem Umfang mit unplanbaren Akut- bzw. Notoperationen etc. alleine nicht argumentiert werden. Eine tradierte OP-Kultur, Kooperationsdefizite, Planungsmängel, punktuelle Minderdisziplin etc. stellen hierfür einige der vermuteten wesentlichen Gründe dar. Durch den extrem steigenden Kostendruck und personelle Unterkapazitäten in anderen Organisationseinheiten, welche diese Bereiche bereits an ihre Leistungsgrenzen führen, stellt die Sicherstellung einer maximalen Ressourcennutzung im Zentral-OP mit gleichzeitiger Vermeidung von Qualitätseinbußen eine wesentliche existenzsichernde Maßnahme des OP und des Spitals dar.
Ein weiterer Grund warum jetzt im Zentral-OP ein Professionalisierungsprojekt gestartet wird, liegt im Umstand, dass vor kurzem weitere krankenhausweite Projekte wie beispielsweise zu den Themen „Medizinisches Controlling“ und „Kostenträgerrechnung“ initiiert wurden.
Diese bieten Ansatzpunkte zur Implementierung alternativer Steuerungsinstrumente im Zentral-OP.
Als Projektziele sollen verfolgt werden:
- Erstellung mittelfristiger OP-Programme
- deutlich mehr Plantreue bei der Durchführung der OP-Programme –insbesondere in der Kernarbeitszeit
- spürbare Verbesserung der Kooperation der beteiligten Fachbereiche bei der
OP-Programmerstellung und -abwicklung - bedarfsgerechterer Personaleinsatz
- wahrnehmbare Kostenreduktion durch Optimierung der OP-Auslastung
- Implementierung einer OP-Koordinationsstelle
- wahrnehmbare Steigerung der PatientInnen- und MitarbeiterInnenzufriedenheit“
In einem gut ein Jahr dauerndem Projekt wurden die in der nachstehenden Abbildung angeführten Prozesse und Gestaltungsfelder realisiert. Als besonders ergiebig erwies sich zu Beginn des Vorhabens das Arbeiten des Projektteams an „Scheiterrezepten“. Das offene Benennen dieser und das gemeinsame Absichern dieser mit den Mitgliedern des EntscheiderInnengremiums durch robuste Kooperationsspielregeln und Rollenverschreibungen, ermöglichte ein konstruktives Arbeiten trotz der vielen Organisationseinheiten und Berufs-/Funktionsgruppen, welche in einem Zentral-OP koproduzieren. Dem Projektteam gehörten 10 kriteriengestützt ausgewählte Repräsentanten aus allen im OP mitwirkenden Funktionsgruppen und Hierarchieebenen an. Das EntscheiderInnengremium bestand aus mehr als 20 Mitgliedern.
